Berliner Morgenpost 26. November 1999

"In dieser Dimension einmalig für Berlin":
Bewag Personalleiter Herbert Bartholomé
FOTO: MIMEY

Ein Leben nach der Bewag

Wie der Stromversorger ausscheidenden Mitarbeitern hilft

- Stellen-Kooperation mit Berliner Firmen -


AvG Berlin - Der Ausstieg soll nicht das Ende sein. Mit einem Ideen-Feuerwerk will die Bewag den größten Stellenabbau in der Geschichte des Unternehmens bewältigen und ihren ausscheidenden Mit­arbeitern einen nahtlosen Übergang in neue Jobs ermöglichen. Im Mittelpunkt stehen dabei neben der finanziellen Abfindung Bewerbungsseminare, Fortbildungskurse und die Kooperation mit anderen Berliner Firmen.

Das Projekt sei in dieser Dimension einmalig für Berlin, erläuterten Bewag-Personalchef Herbert Bartholomé und die vom Unternehmen engagierte Personalberaterin Janine Berg-Peer im Gespräch mit der Berliner Morgenpost. Es ist vor zwei Wochen gestartet und zieht jetzt die erste Zwischenbilanz.

Der lange Weg zum Vorstellungsgespräch

Bis jetzt haben über 600 Bewag-Mitarbeiter bei der Berg-Peer & Partner Unternehmensberatung telefonisch oder persönlich Rat gesucht und gefunden, sagt die Chefin Janine Berg-Peer. „Wir sind der Mutmacher und der Matchmaker. Das heißt: Wir nehmen den Mitarbeitern ihre Angst vor dem Neuen und helfen bei der Suche nach einem passenden Job."

Viele Mitarbeiter hätten zunächst keine Vorstellung davon, was sie außerhalb der Bewag tun könnten, so Janine Berg-Peer weiter. „Wir machen ihnen klar, dass es immer Möglichkeiten gibt, etwas zu finden." Ist die erste Angst vor dem drohenden „Leben nach der Bewag" überwunden, komme der sorgenvolle Blick nach vorne: „Wie komme ich an ein Vorstellungsgespräch?"

Berg-Peer bietet Halbtagsseminare an, in denen vor allem gewerblichen Bewag-Beschäftigten das Einmaleins der Bewerbung vermittelt wird: Jobmöglichkeiten ausloten, die zum erlernten Wissen passen, sich seiner persönliche Stärken bewusst werden und Stellenanzeigen auswerten. „Die meisten von ihnen hatten das bisher nur einmal in ihrem Leben gemacht", sagt Janine Berg-Peer: „Bei der Bewag."

In einer „Job-Factory" werden Gruppen von drei bis vier Personen mit der Internet-Recherche vertraut gemacht und, „wenn der Zeitpunkt gekommen ist Vorstellungsgespräche geübt. Für alle Kosten kommt die Bewag auf, die Mitarbeiter kostet das keinen Pfennig.

Die Bewag zahlt zusätzlich zur Abfindung einen Zuschuss … an denjenigen, der ein Fortbildungsangebot der IHK oder anderer Institutionen nutzt: EDV- oder Englischkurs, Schweißerschein oder Lkw-Führerschein.

Zusätzlich forscht Berg-Peer durchs Stelleninformationssystem des Arbeitsamts und wertet Stellenanzeigen aus, die auf die Bewag-Mitarbeiter passen könnten. „Bewerben müssen sie sich aber natürlich selbst“, sagt sie. „Wir sind keine Arbeitsvermittlung für Unbewegliche." Rund 70 Prozent aller Jobs werden nach ihrer Erfahrung jedoch nicht über Stellenanzeigen vermittelt, sondern „über den verdeckten Arbeitsmarkt".

Daher hat Bartholomé die 50 größten Firmen mit Sitz oder Niederlassung in Berlin angeschrieben und die Personalabteilungen besucht, um für die technisch hoch qualifizierten Bewag-Angestellten zu werben. Die Resonanz sei positiv: „Bei uns wird nachgefragt, wenn eine Stelle frei wird, uns werden sogar betriebsinterne Stellenausschreibungen zugeschickt." Besonders hebt Bartholomé die Firmen Schering, Siemens, IBM, Krone und Samsung hervor.

Mittelständler wollen überzeugt werden

Es seien aber auch Mittelständler darunter, „die zwar interessiert sind, aber die Sorge haben, die Mitarbeiter eines Großunternehmens wie der Bewag kommen mit dem Betriebsverfassungsgesetz unter dem Arm und fordern als erstes mehr Arbeitnehmerrechte", sagt Bartholomé, der zuvor Personalchef bei Dynamit Nobel in Troisdorf bei Bonn war. Dieses Vorurteil könne er entkräften. „Wir haben flexible Mitarbeiter, die ein gutes Betriebsklima gewohnt sind."

Janine Berg-Peer schätzt die Zahl derer, die schon woanders untergekommen sind, auf derzeit 20 bis 30. So sei ein 32-jähriger Leitstandfahrer, der bislang in einem Bewag-Kraftwerk am Schaltpult die Stromproduktion überwachte, ins Gebäudemanagement eingestiegen und betreue sechs Immobilienobjekte. Ein Kollege bereitet sich auf den Wechsel in die EDV-Branche vor. Die Zahl der erfolgreichen Umsteiger sei aber schwer zu ermitteln, da es keine Rückmeldungen gebe; vor allem seien fast alle der ausscheidenden Mitarbeiter noch bis mindestens Jahresende bei der Bewag beschäftigt.

Das Interesse der Mitarbeiter an der Personalberatung sei so groß, „dass wir Schwierigkeiten haben nachzukommen", sagt Bartholomé. Viele habe man mit der Beratung und Fortbildung auf das nächste Jahr vertrösten müssen.

_____________________________________________________________________________________________

Im Durchschnitt ... DM Abfindung pro Mitarbeiter


Die Bewag will bis Ende 2002 ihre Stellenzahl um 4.000 auf rund 4.500 reduzieren. Bewag-Chef Dietmar Winje muss die Personalkosten langfristig drastisch senken, um den Ex-Monopolisten fit zu machen für den harten bundesweiten Stromwettbewerb.

Das Projekt liege im Plan, sagte Personalleiter Herbert Bartholomé. Bis Ende 2002 werden mindestens 3.300 Beschäftigte die Bewag verlassen; sie haben einen entsprechenden Aufhebungs- oder Vorruhestandsvertrag unterschrieben. Davon scheiden 1.900 zu Jahresende 1999 aus, davon 1.820 per Aufhebungsvertrag und 80 über Vorruhestand. Zu Jahresende beschäftigt die Bewag dann noch rund 6.600 Mitarbeiter.

Für diese 3.300 Mitarbeiter zahlt die Bewag insgesamt ... DM; für die restlichen 700 Mitarbeiter, mit denen in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat noch verhandelt wird, rechnet Bartholomé mit weiteren Kosten von rund ... DM, so dass die Bewag für das gesamte Projekt 950 Millionen DM aufbringen muss. Für diese Summe sei im Finanzplan des Unternehmens Vorsorge getroffen, davon allein ... DM im Jahr 1999.

Die Abfindungen bewegen sich laut Bartholomé zwischen ... DM pro Person; im Durchschnitt lägen sie bei ... DM. Hinzu komme ein Fortbildungszuschuss von maximal ... DM pro Person.                                                                                                AvG

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Inhouse Outplacement Center aus der Sicht von Personalleitern

(Auszug aus dem Buch "Outplacement in der Praxis"
- Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten -
von Janine Berg-Peer)

Herbert Bartholomé, Personalleiter BEWAG, Berlin

Er hat über längere Zeit ein umfangreiches Outplacement Center in einem Unternehmen eingesetzt und den Erfolg begleitet.

Herr Bartholomé, Sie haben bereits Erfahrung mit dem Einsatz von individueller Outplacementberatung und der Implementierung eines langjährigen Outplacement Centers im Unternehmen. Warum sollte ein Unternehmen Outplacement anbieten

-  für Einzelpersonen

B.: Zum einen aus der sozialen Verantwortung heraus - gerade den lang gedienten Mitarbeitern gegenüber - und zum anderen auch aus Imagegründen, die ein Unternehmen gerade in schwierigen Situationen, die u. a. einen Arbeitsplatzabbau erfordern, zu beachten hat.

-  in Form eines Outplacement Centers

B.: Auch hier gilt: Zum einen aus der sozialen Verantwortung heraus - gerade den lang gedienten Mitarbeitern gegenüber- und zum anderen auch aus Imagegründen, die ein Unternehmen gerade in schwierigen Situationen, die u. a. einen Arbeitsplatzabbau erfordern, zu beachten hat. In diesem Falle kommt noch hinzu, dass bei einer größeren Anzahl von Trennungen eine systematische Bearbeitung dieser Angelegenheiten und eine Vielzahl von Angeboten an die Mitarbeiter unumgänglich sind - dies kann nur ein Outplacement Center liefern.

Für welche Zielgruppe eignet sich Outplacement aus Ihrer Sicht?

B.: Hier gibt es keine Einschränkungen - es eignet sich für alle Mitarbeiter. Man muss nur für jede Zielgruppe die richtige Form finden.

Wie wurde die Outplacementberatung von den Mitarbeitern aus Ihrer Sicht angenommen

-   von Führungskräften

B.: Für Führungskräfte, die sich von Mitarbeitern trennen mussten war es eine Entlastung und grosse Hilfe. Von Führungskräften, die selbst betroffen waren, liegen mir keine Erfahrungswerte vor.

-   von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen

B.: Betroffene Mitarbeiter empfanden die Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz als grosse Hilfe.

Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit ein Outplacement Center erfolgreich durchgeführt wird?

B.: Die Angebote für die unterschiedlichen Zielgruppen müssen stimmen. Dazu können gehören u. a.: Bewerbungstraining, Weiterbildung, Job-Börse, Beratungen i. w. S., usw.

Wie ist die Akzeptanz und / oder Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat (BR) nach Ihrer Erfahrung?

B.: Wenn die ersten Hemmschwellen durch intensive Aufklärung vor dem „Neuen" überwunden sind, sind auch die Betriebsräte von dem „Instrument des Outplacement" überzeugt. Sie unterstützen dies sogar dann.

Woran würden Sie den Erfolg eines Outplacement Centers messen?

B.: Der Erfolg liegt einfach darin, dass die Mitarbeiter das Angebot der Outplacementberatung annehmen und überzeugt sind, in einem anderen Beruf und/oder in einem anderen Unternehmen „auch" noch eine Zukunft sehen. Wenn sie aus dieser Überzeu­gung heraus auch guten Gewissens einen Aufhebungsvertrag unterschreiben, ist beiden Seiten gedient und damit der Erfolg gegeben.

Wie wurde die Maßnahme von Führungskräften unterstützt/abgelehnt, deren Mitarbeiter von der Beratung Gebrauch machten? Wenn abgelehnt, wie sollte man die Kooperation mit diesen Führungskräften herbeiführen?

B.: Führungskräfte sind die ersten Ansprechpartner, wenn es darum geht, sich von Mit­arbeitern zu trennen. Da die wenigsten Führungskräfte darin geübt sind, nehmen sie -das war meine Erfahrung bisher - gerne jede Unterstützung auf. Man muss nur diesen angebotenen Vorteil den Führungskräften beschreiben.

Wie sollte die Inanspruchnahme der Outplacementberatung geregelt werden?

B.: Es sollte als ein „sehr interessantes Angebot" gestaltet sein, dass die Mitarbeiter ohne Zwang annehmen können. Dann wird es nämlich freiwillig gerne in Anspruch genommen.

Wie sollte die Zusammenarbeit zwischen internen Organisatoren und Beratern und externen Beratern vereinbart werden?

B.: Hier muss es ein exzellentes Zusammenspiel geben, damit die Mitarbeiter Vertrauen in das gesamte Projekt haben. Dies ist übrigens m. E. auch der Garant für ein erfolgrei­ches Projekt.

Wo sollte das Projekt im Unternehmen organisatorisch angehängt werden?

B. : Es sollte grundsätzlich durch ein externes Beraterteam gehandelt werden, die aber von internen Ansprechpartner flankierend unterstützt werden. Dies erfordert auch interne wie externe (anonyme) Anlaufstellen für die Mitarbeiter.

Halten Sie eine fortlaufende Evaluation der Maßnahmen für wichtig?

B.: Hierzu habe ich keine konkreten Anhaltspunkte für eine exakte Beurteilung.

Nach welchen Kriterien würden Sie einen Outplacementberater auswählen?

B. : Für ein Outplacement Center, d. h. wenn es um einen Personalabbau größeren Stils geht, ist es notwendig, dass sich der Berater vor Ort, d. h. bei Behörden, Schulungseinrichtungen, Unternehmen der Region, Verbänden, usw. sehr gut auskennt, damit schnell die notwendigen Kontakte hergestellt werden können.

Halten Sie eine begleitende interne Öffentlichkeitsarbeit für wichtig?

B.: Für das Unternehmensimage und für die Akzeptanz bei den betroffenen sowie bei den nicht betroffenen Mitarbeitern (sie können sehen wie das Unternehmen mit den betroffenen Mitarbeitern umgeht - was ja auch einmal sie selbst betreffen könnte) ist diese Öffentlichkeitsarbeit von großem Nutzen.
Nach oben